Tuesday, February 20, 2024
SprinGO - springocls.vn
HomeThư viện tài liệuKho tri thứcQUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG THẾ GIỚI VUCA

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG THẾ GIỚI VUCA

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG THẾ GIỚI VUCA

Thay đổi có thể là điều không thể tránh khỏi, thay vì sợ hãi sự thay đổi, thì chúng ta cần hiểu biết và chuẩn bị cho sự thay đổi sẽ giúp chúng ta điều hành tổ chức tốt hơn, đồng thời giúp bạn tránh được những căng thẳng không cần thiết. Một tổ chức cần biết cách điều hướng thành công sự thay đổi trong tổ chức của mình.

– Hơn 2000 năm trước, triết gia Hy Lạp Heraclitus đã tuyên bố rằng, “Thay đổi là hằng số duy nhất trong cuộc sống”. Tuy nhiên, trong nhiều thế kỷ, con người đã gặp khó khăn trong việc chấp nhận sự thay đổi đó là điều không thể tránh khỏi. Nhưng điều không thể tránh khỏi là năng lực quản lý kém khi có sự thay đổi. Khi bạn có thể hiểu được sự thay đổi và chuẩn bị cho sự thay đổi, bạn sẽ điều hành các tổ chức tốt hơn, các nhóm hạnh phúc hơn và bạn sẽ giảm bớt được rất nhiều căng thẳng cho mình.

Bài viết sau đây tôi chia sẻ đôi điều về quản lý và thực hiện thay đổi với các nội dung chính như:

+ Cách điều hướng thành công sự thay đổi trong tổ chức của mình.

+ Các yếu tố khác nhau cần thay đổi và đưa ra các phương pháp phù hợp để tích hợp các loại thay đổi khác nhau.

+ Khuôn khổ các bước để thay đổi hiệu quả và lâu dài, đồng thời đưa ra những lời khuyên hữu ích về cách đối phó với phản ứng của người khác trước sự thay đổi.

Và khi bạn có thể dự đoán và lên kế hoạch trước, đó là lúc sự thay đổi có hiệu quả nhất. Những nhà lãnh đạo vĩ đại dẫn đầu sự thay đổi, và chúng ta cũng sẵn sàng.

Những nhà lãnh đạo vĩ đại dẫn dắt sự thay đổi như thế nào?

– Nếu bạn đã trải qua rất nhiều thay đổi về mặt tổ chức trong sự nghiệp chuyên môn của mình đến nỗi đó là một trong những điều khiến bạn cảm thấy bình thường thì chắc chắn bạn sẽ muốn biết tại sao sự thay đổi lại xảy ra, nó được xử lý như thế nào, nó ảnh hưởng đến ai và tổ chức thực hiện thay đổi ở đâu. Và tất cả điều này nhằm mục đích tìm hiểu cách quản lý nó tốt hơn.

Tôi đã xem xét sự thay đổi của tổ chức từ nhiều góc độ và trong nhiều bối cảnh khác nhau. Và một trong những điều nổi lên là hiểu được loại thay đổi có thể giúp bạn quản lý sự thay đổi đó.

Cách tốt nhất để đảm bảo rằng sự thay đổi tiến hóa là tích cực là phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ được xây dựng tốt bởi các giá trị lành mạnh và một chiến lược được phát triển và truyền đạt kỹ lưỡng. Cách tốt nhất để đảm bảo rằng sự thay đổi mang tính cách mạng là tích cực là lập kế hoạch. Nếu đó là một thay đổi đã được lên kế hoạch, hãy đảm bảo rằng bạn thực hiện thẩm định kỹ lưỡng mọi lúc để đảm bảo rằng đó là một kế hoạch được phát triển tốt. Thực hiện các kế hoạch dự phòng nhất quán và được cân nhắc kỹ lưỡng sẽ giúp bạn quản lý những thay đổi bắt buộc không mong đợi đó. Hãy dành chút thời gian và suy nghĩ về những thay đổi bạn đang thấy hoặc mong đợi trong tổ chức của mình. Văn hóa và chiến lược của bạn có được phát triển và truyền đạt đủ tốt để nhóm của bạn có thể xử lý tốt những thay đổi đó không? Nếu không, hãy lập kế hoạch sẵn sàng và chuẩn bị cho sự thay đổi.

 

Thực hiện thay đổi một cách hiệu quả:

– Thay đổi là không thể tránh khỏi, nhưng không phải tất cả sự thay đổi đều như nhau. Các nhà nghiên cứu David Nadler và Michael Tushman đã xác định hai khía cạnh mà các tổ chức thay đổi, liên tục và không liên tục, và phản động và dự đoán. Và trong cuốn sách “Bộ công cụ cho sự thay đổi tổ chức” Tupper Cawsey và Gene Deszca đã đi sâu hơn vào hai khía cạnh này, xác định các loại thay đổi tổ chức chính.

Chúng ta tìm hiểu các loại thay đổi để giúp bạn hiểu những loại thay đổi mà bạn đang giải quyết tại tổ chức của mình.

Đầu tiên là: Điều chỉnh tổ chức là sự thay đổi có tính chất dự đoán trước và liên tục. Để quản lý tốt những điều này, bạn nên rà soát tổ chức, môi trường và tìm kiếm những điều trong tương lai. Bạn mong đợi doanh số bán hàng tăng, doanh số bán hàng giảm? Có những điều mà bạn có thể mong đợi sẽ xảy ra? Bạn có thể thực hiện những thay đổi nhỏ nào để phù hợp với những điều này? Sự thích ứng của tổ chức có tính phản ứng và liên tục. Để quản lý tốt điều này, bạn nên theo dõi các chỉ số hiệu suất chính của sự thành công và chuẩn bị điều chỉnh. Nếu bạn thấy khiếu nại của khách hàng tăng lên, có lẽ đã đến lúc bạn nên thực hiện thêm một bước nữa trong kế hoạch dịch vụ khách hàng của mình. Bạn nhận thấy một trong những nhân viên của mình làm việc kém hiệu quả, có thể đã đến lúc cần đào tạo thêm hoặc điều chỉnh một chút công việc của họ.

Muốn điều chỉnh tổ chức, đòi hỏi người lãnh đạo luôn nắm bắt được tình trạng của tổ chức thông qua các bộ chỉ số đo lường, có thể dùng các công cụ quản trị để đo hiệu suất thường xuyên, các chỉ số nào không tốt, lập tức có kế hoạch điều chỉnh. (KPI, OKR, OGSM…).

Hai loại thay đổi tổ chức còn lại là không liên tục. Chúng thường là những sự kiện diễn ra một lần, mặc dù thời gian đó có thể mất một năm để triển khai. Chuyển hướng tổ chức là sự thay đổi không liên tục, mang tính dự đoán trước. Điều này không thay đổi mọi thứ về công ty. Nó giống với việc lập kế hoạch cho những thay đổi lớn về môi trường. Có thể là đối thủ cạnh tranh đã tạo ra một công nghệ khiến sản phẩm cốt lõi của bạn gặp rủi ro hoặc có thể là một đối thủ cạnh tranh mới sắp mở cửa. Bạn sẽ không nhất thiết phải thay đổi công việc của mọi người, nhưng bạn sẽ khiến họ tập trung lại vào những điều quan trọng.

Có thể đó là vấn đề tạo ra sự thay đổi trong việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Tái tạo tổ chức là không liên tục và mang tính phản ứng. Ở đây, bạn có thể cần đánh giá lại toàn bộ tổ chức, bao gồm cả các giá trị cốt lõi của mình. Đây là sự tái hiện chiến lược, tái cơ cấu tổ chức, những thay đổi lớn trên thị trường hoặc những thay đổi thực sự lớn khác.

Nhưng đối với mọi loại thay đổi, bạn nên tích hợp tất cả các khía cạnh của một kế hoạch được vạch ra rõ ràng. Bạn nên tiến hành phân tích kỹ lưỡng, có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, lập kế hoạch, phát triển kế hoạch truyền thông và đặt ra các công cụ để đo lường sự thành công và thể chế hóa sự thay đổi đó. Hãy dành một phút ngay bây giờ để đánh giá những loại thay đổi mà bạn đang phải đối mặt. Bạn có đang thiết lập nhóm và tổ chức của mình để đạt được thành công không? Đánh giá những điểm nhóm của bạn cần điều chỉnh và cách bạn có thể đảm bảo rằng những thay đổi đó thành công.

Những gì doanh nghiệp có thể thay đổi:

– Bất cứ khi nào các bạn làm việc với một khách hàng muốn thay đổi mọi thứ, trước tiên chúng ta cần yêu cầu họ tập trung vào những gì họ đang thay đổi. Chúng ta cần cố gắng để họ xác định hai yếu tố, loại thay đổi là gì và phương pháp thay đổi là gì? Đây là sự hiểu biết cơ bản về những gì bạn đang cố gắng thay đổi và nó sẽ ảnh hưởng đến ai. Và nó sẽ làm sáng tỏ những gì trong khả năng thực sự thay đổi của bạn.

Hiểu được những gì bạn có thể và không thể thay đổi sẽ mang lại lợi ích trong việc đặt nền tảng cho các sáng kiến ​​thay đổi của bạn ở nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức và ở các cấp độ khác nhau, sự thay đổi sẽ trở nên phức tạp hơn hoặc ít hơn.

Ở cấp độ đơn giản nhất là những thay đổi trong hành vi cá nhân. Điều này có thể thực sự ở cấp độ cá nhân, chẳng hạn như thay đổi nhiệm vụ của ai đó, thay đổi phong cách lãnh đạo hoặc tương tự. Hoặc đó có thể là cách các cá nhân tương tác, chẳng hạn như kỹ năng giao tiếp được cải thiện. Đối với những điều này, bạn có thể cần các kế hoạch sâu rộng, nhưng thường xuyên hơn, bạn chỉ muốn đảm bảo rằng bạn đang truyền đạt rõ ràng những kỳ vọng và đặt ra các cách để đo lường thành công.

Cấp độ tiếp theo là sự thay đổi trong quy trình tổ chức, cách bạn làm việc cùng nhau và cách hoàn thành mọi việc. Đây có thể là những thay đổi nhỏ hoặc những thay đổi lớn trên toàn tổ chức. Những thay đổi phức tạp nhất liên quan đến những thay đổi trong định hướng chiến lược, thay đổi những gì tổ chức đang làm hoặc làm. Vì vậy, bạn nên đưa vào phân tích chuyên sâu và chuẩn bị một kế hoạch chi tiết có sự tham gia của tất cả các bên liên quan. Những thay đổi thường có thể vượt qua cả ba cấp độ, đặc biệt nếu bạn đang thực hiện một thay đổi rất lớn về tổ chức. Khi bạn thực hiện thay đổi tổ chức như đi sang một thị trường mới, thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ chính hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức, bạn cũng sẽ phải lập kế hoạch cho những thay đổi trong quy trình tổ chức cũng như nhiệm vụ và vai trò cá nhân. Những thay đổi này không phải lúc nào cũng được lên kế hoạch.

Ví dụ: Khi Hoa Kỳ ban hành lệnh ngừng hoạt động để ứng phó với cuộc khủng hoảng COVID-19, nhiều tổ chức đã trải qua sự thay đổi ở cả ba cấp độ. Các tổ chức phải điều chỉnh chiến lược của mình để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường mới. Họ đã phải thay đổi quy trình tổ chức để điều chỉnh theo cách quản trị hoàn toàn từ xa. Và hành vi cá nhân phải thay đổi khi mọi người bắt đầu làm việc tại nhà. Biết mức độ nào sẽ bị ảnh hưởng sẽ giúp bạn lập kế hoạch hiệu quả hơn.

Trên thực tế, ở mỗi cấp độ này, bạn có thể yêu cầu một chiến lược khác nhau để thực sự thực hiện những thay đổi nhất định. Bạn có thể dựa vào sự thay đổi công nghệ bằng cách thêm hoặc bớt hoặc điều chỉnh một số công nghệ nhất định, như thay đổi cách mọi người theo dõi giờ làm của họ, tích hợp phần mềm tính lương mới hoặc áp dụng hệ thống doanh nghiệp trên toàn tổ chức. Bạn có thể dựa vào sự thay đổi về cấu trúc, chẳng hạn như thay đổi vai trò và trách nhiệm hoặc tạo các nhóm làm việc tự định hướng hoặc cải tiến toàn bộ sơ đồ tổ chức. Hoặc bạn có thể dựa vào sự thay đổi về mặt quản lý, chẳng hạn như cải thiện khả năng lãnh đạo thông qua đào tạo hoặc triển khai hệ thống phản hồi mới. Hãy dành chút thời gian và suy nghĩ về những thách thức mà tổ chức của bạn đang phải đối mặt. Bạn cần vượt qua những thách thức này ở cấp độ nào? Những phương pháp nào sẽ có ý nghĩa cho sự thay đổi đó? Khi bạn có ý tưởng về mức độ thay đổi và các phương pháp bạn cần thực hiện, bạn sẽ chuẩn bị tốt hơn để điều chỉnh những thay đổi mới và củng cố nhóm và tổ chức của mình.

Khi nào thay đổi và không nên thay đổi:

Các doanh nghiệp cần chủ động và chấp nhận sự không chắc chắn. Thay đổi là thách thức đối với mọi người và chỉ nên tham gia khi có lợi ích rõ ràng. Tôi thấy sai lầm này quá thường xuyên trong các tổ chức và với những người lãnh đạo mà tôi làm việc cùng. Khi thay đổi được thực hiện chỉ vì mục đích thay đổi, nó có thể gây ra sự gián đoạn và sự bất mãn không cần thiết trong nhóm của bạn. Tôi muốn chia sẻ một chút về khi nào bạn nên và không nên thay đổi cũng như làm thế nào bạn có thể biết khi nào là thời điểm thích hợp.

Một trong những điều đầu tiên bạn phải làm là đảm bảo rằng nhóm đã sẵn sàng cho sự thay đổi. Điều trớ trêu về sự thay đổi là để sự thay đổi thực sự hiệu quả, bạn phải có sự ổn định đáng kể trong nhóm của mình. Khi khách hàng của tôi muốn bắt đầu bất kỳ thay đổi nào, điều đầu tiên tôi sẽ làm là đánh giá nhóm và tổ chức để đảm bảo rằng các mối quan hệ lành mạnh, mọi người biết vai trò và trách nhiệm hiện tại của họ và mọi người sẵn sàng đón nhận sự thay đổi. Nếu những điều này không có ở đó, bạn đang tự đặt ra cho mình một trận chiến khó khăn hơn nhiều trong việc tích hợp sự thay đổi đó.

Điều tiếp theo bạn phải làm là đảm bảo rằng sự thay đổi đó thực sự cần thiết. Bạn phải luôn dành chút thời gian để phân tích điều gì đang diễn ra và điều gì không xảy ra, đồng thời có thể nói rõ lý do tại sao sự thay đổi lại mang lại sự cải thiện. Hãy nghĩ về một sự thay đổi mà bạn đang dự tính. Bạn có thể nói rõ ràng tại sao cần thay đổi không? Bạn cũng luôn phải cân nhắc chi phí và lợi ích. Chắc chắn, có thể có cách để bạn xử lý bảng lương nhanh hơn một chút và có thể phần mềm mới này sẽ làm được điều đó. Nhưng nếu nó tốn rất nhiều chi phí cho việc đào tạo và phát triển và gây ra sự không hài lòng trong nhóm của bạn, bạn phải quyết định liệu nó có thực sự xứng đáng không?

Thứ tư và cuối cùng là đảm bảo rằng bạn có thời gian và nguồn lực để lập kế hoạch đầy đủ và tích hợp sự thay đổi. Nếu bạn không thể dành đủ năng lượng cần thiết để làm việc đó thì bạn không nên làm điều đó chút nào. Nếu tất cả bốn điều này được thực hiện, bạn có một đội ngũ lành mạnh, sự thay đổi thực sự là về điều gì đó cần thay đổi, lợi ích rõ ràng lớn hơn chi phí và bạn có thời gian và năng lượng để làm điều đó, thì hãy tiếp tục. và bắt đầu thực hiện kế hoạch để tạo ra sự thay đổi tích cực.

Mọi người đều có vai trò trong sự thay đổi:

– Tôi đã từng đảm nhiệm tất cả các vai trò trong việc thay đổi tổ chức. Là chủ doanh nghiệp, tôi thường là người khởi xướng. Với tư cách là người quản lý, tôi thường là người thực hiện. Với tư cách là nhà tư vấn, tôi thường là người điều phối. Và với tư cách là thành viên của các tổ chức, tôi chắc chắn là người nhận. Trong mỗi vai trò này, có một số điều quan trọng cần lưu ý để điều hướng thành công sự thay đổi của tổ chức và tôi muốn nói với bạn về từng vai trò trong bốn vai trò để cho dù bạn đang đảm nhận vai trò nào, bạn cũng có thể quản lý nó nhiều hơn có hiệu quả.

Ở cấp độ cao nhất là người khởi xướng thay đổi. Những người khởi xướng thay đổi chỉ là người xác định nhu cầu thay đổi và kêu gọi sự thay đổi đó xảy ra. Đây là ai có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí trong hệ thống phân cấp tổ chức mà sự thay đổi là cần thiết. Tuy nhiên, bạn có thể bắt đầu thay đổi ở bất kỳ cấp độ nào. Đây có thể là sự thay đổi cá nhân, điều chỉnh ở cấp độ nhóm hoặc thay đổi ở cấp đơn vị hoặc bộ phận. Những kỹ năng bạn cần mang theo để bắt đầu thay đổi thành công bao gồm việc tạo ra và truyền đạt tầm nhìn, xây dựng liên minh, kỹ năng phân tích và lòng quyết tâm. Với tư cách là người thực hiện thay đổi, bạn là người chịu trách nhiệm thực hiện thay đổi. Bạn là người lập kế hoạch, thực hiện nó và hướng dẫn nhóm thực hiện nó. Cuối cùng, bạn là người chịu trách nhiệm cho sự thay đổi thành công. Các kỹ năng cần thiết bạn cần phát triển để trở thành một người triển khai giỏi bao gồm giao tiếp rõ ràng, ngắn gọn, hiểu rõ lý do tại sao sự thay đổi đang diễn ra, động lực cao và khả năng động viên người khác, kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch tốt, kỹ năng phân tích , để có thể biết điều gì hiệu quả và điều gì không, và cuối cùng, khả năng thích ứng với những điều bất ngờ. Người hỗ trợ thay đổi có thể là người nội bộ hoặc bên ngoài. Với tư cách là một nhà tư vấn, đây là một trong những việc tôi thường được giao để giải quyết. Người điều phối làm việc với các bên liên quan để xác định những rào cản và loại bỏ những rào cản đó.

Những người hỗ trợ nội bộ thậm chí có thể không có vai trò chính thức trong sự thay đổi, nhưng có thể có khả năng tự nhiên để giảm bớt xung đột. Các kỹ năng sẽ giúp bạn tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi bao gồm một số kỹ năng xác định các rào cản tiềm ẩn, như trí tuệ cảm xúc cao để nhìn ra các vấn đề liên quan và khả năng phân tích để nhìn ra các vấn đề về cơ cấu hoặc thủ tục. Bạn cũng nên phát triển các kỹ năng để loại bỏ những rào cản này, như quản lý xung đột, hòa giải, giải quyết vấn đề và giao tiếp hiệu quả.

Bất kể bạn đang ở đâu trong sự nghiệp, bạn đều có thể là người nhận được sự thay đổi. Và tôi chắc chắn rằng hầu hết các bạn đều đã có ít nhất một trải nghiệm tồi tệ. Vì vậy, có một số điều bạn có thể làm để giúp những người bị ảnh hưởng bởi bất kỳ thay đổi nào dễ dàng hơn, cho dù bạn là người khởi xướng hay người nhận. Khi bạn lưu ý đến người nhận khi bắt đầu và thực hiện thay đổi, hãy đảm bảo rằng họ cảm thấy mình có tiếng nói xuyên suốt, trao cho họ một số quyền kiểm soát đối với cách thực hiện các thay đổi. Điều quan trọng nhất bạn có thể làm là đảm bảo rằng bạn có cơ hội khám phá những thách thức khi nhóm và khách hàng của bạn đối mặt với chúng. Với tư cách là người nhận, bạn có thể dễ dàng thay đổi bằng cách nhận ra hai điều, một, ai đó ở đâu đó đã khởi xướng sự thay đổi này với suy nghĩ rằng nó sẽ khiến mọi việc tốt hơn. Và thứ hai, mọi thứ sẽ không diễn ra đúng như kế hoạch. Khi bạn nắm bắt được hai sự thật này, bạn sẽ có nhiều khả năng nhìn thấy sự thay đổi một cách tích cực và có thể điều hướng sự thay đổi theo những cách có lợi cho bản thân và nhóm. Bất kể vai trò của bạn là gì, sự thay đổi sẽ xảy ra. Vì vậy, việc có thể quản lý tốt nhất bất kỳ vai trò nào của bạn sẽ giúp bạn có thể quản lý sự thay đổi đó hiệu quả hơn nhiều.

CÁC BƯỚC ĐỂ THAY ĐỔI HIỆU QUẢ

Đánh giá và xác định các khoảng trống:

Mô hình Nadler Tushman. Mô hình này xem xét một số khía cạnh chính của tổ chức để xem liệu có sự khác biệt nào trong những gì họ đang làm so với những gì họ nên làm hay không. Vì vậy, cơ hội để cải thiện. Khía cạnh đầu tiên trong mô hình này gợi ý rằng bạn nên xem xét các cấu trúc không chính thức của tổ chức. Hầu hết điều này liên quan đến việc kiểm tra văn hóa, nhưng cũng có thể liên quan đến các mối quan hệ và tương tác giữa nhóm. Một trong những thay đổi có thể rõ ràng nhất là khi các giá trị đã nêu của bạn không khớp với các giá trị đã ban hành của bạn. Vì vậy, hãy nhìn vào giá trị của bạn. Chúng có thể được nêu trong sổ tay, trên trang web của bạn. Nhưng tổ chức của bạn có đáp ứng được những điều đó không? Ví dụ: trong vài năm qua đã có một số công ty tuyên bố rằng họ coi trọng khách hàng trước tiên, nhưng sau đó rõ ràng hành động theo cách đặt lợi nhuận lên trên khách hàng. Khi các giá trị đã nêu và các giá trị ban hành của bạn không khớp nhau, đó là dấu hiệu cho thấy bạn cần phải thay đổi. Điều này có thể đang thay đổi hành vi của nhóm bạn hoặc có thể đang điều chỉnh các giá trị đã nêu của bạn.

Tiếp theo cần xem xét là cấu trúc chính thức. Điều này bao gồm ai báo cáo cho ai, các phòng ban khác nhau được liên kết như thế nào, các phòng ban đó liên lạc với nhau như thế nào và mọi người có biết vai trò và trách nhiệm của họ không? Có sự chồng chéo về vai trò và trách nhiệm không? Và cơ cấu quản trị là gì? Ai kiểm tra công việc của ai? Bạn có xung đột về vai trò và trách nhiệm không? Nếu vậy, bạn có thể cần thực hiện một số thay đổi trong mô tả công việc và cấu trúc báo cáo. Có những việc không được thực hiện vì không ai biết ai chịu trách nhiệm về chúng? Có ai đó lẽ ra phải chỉ ra những sai sót trong điều gì đó nhưng cấp trên lại không muốn nghe không? Tất cả những điều này có thể là dấu hiệu cho thấy bạn cần phải làm việc với cơ cấu tổ chức của mình và đảm bảo nó phù hợp nhất cho thành công của bạn.

Thứ ba, hãy nhìn vào con người. Nhân viên của bạn có kiến ​​thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho công việc họ đang làm không? Họ có biết những kỳ vọng không? Nhu cầu của họ có được đáp ứng không? Bạn có sự đa dạng cần thiết? Và bạn có đang tận dụng sự đa dạng đó không? Mọi người có được động viên và thúc đẩy không? Mọi người có mối quan hệ vững chắc với người giám sát của họ không? Những sai lệch ở bất kỳ điểm nào trong số này đều là dấu hiệu cho thấy cần phải thực hiện những điều chỉnh để có thể tăng cường sự gắn kết, động lực, sự hài lòng và năng suất.

Cuối cùng, hãy nhìn vào bản thân công việc, các nhiệm vụ và quy trình mà nhân viên của bạn thực hiện. Nguồn lực có sẵn không? Có quy trình và thói quen nào không hoạt động tốt không? Có hệ thống hoặc công nghệ nào khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn hay ít hơn không? Những việc đang được thực hiện có tạo ra giá trị cho công ty không? Có cách nào để chúng hiệu quả hơn hoặc hiệu quả hơn không? Hãy nhìn vào nhóm của bạn và tổ chức của bạn. Nếu bất kỳ điều nào trong số đó gây ấn tượng với bạn, bạn có thể làm gì để cải thiện mọi thứ? Nếu bạn chú ý đến bốn lĩnh vực rộng lớn này, bạn có thể nắm bắt được hầu hết các lĩnh vực có thể cần phải thay đổi trước khi có bất kỳ sự hỗn loạn nào xảy ra. Vì vậy, hãy dành một phút ngay bây giờ để đánh giá những thay đổi nào có thể xảy ra và bắt đầu nghĩ đến kế hoạch tấn công của bạn.

Xác định các bên liên quan:

– Một trong những dự án khó khăn nhất mà tôi từng thực hiện là dự án tư vấn ban đầu với trưởng bộ phận của một công ty nhỏ. Cô ấy đang lãnh đạo nhóm bán hàng và tiếp thị và là một người tuyệt vời, được nhiều người yêu mến, có tư duy cầu tiến, chăm chỉ và thực sự thông minh. Tôi đã tạo điều kiện cho các cuộc thảo luận với cô ấy và nhóm về cách họ có thể làm việc hiệu quả hơn và họ đưa ra giải pháp là tái cơ cấu các nhóm. Trước khi những thay đổi có hiệu lực, cô đã thực hiện phân tích cuối cùng về các bên liên quan. Cô trình bày vấn đề đó với quản lý cấp trên với ấn tượng rằng cô chỉ đang xác nhận lại những quyết định mà họ đã đưa ra, nhưng một thành viên trong nhóm điều hành đã bác bỏ ý tưởng đó. Khách hàng của tôi đã xác định đúng người này là một bên liên quan nhưng lại quyết định sai lầm rằng giám đốc điều hành không quan tâm đến kế hoạch. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc xác định và phân tích các bên liên quan của bạn.

Tôi muốn trao đổi với bạn về một số yếu tố bạn cần lưu ý, chuẩn bị cho sự thành công với các bên liên quan của mình.

Trước khi bạn thực hiện thay đổi, hãy bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả các bên liên quan tiềm năng. Có ba cách bạn có thể làm điều này. Đầu tiên, hãy đánh giá xem ai sẽ bị ảnh hưởng. Bộ phận nào, nhóm khách hàng nào, nhà cung cấp nào, quy trình nào? Sự thay đổi này sẽ tác động đến ai? Tạo một danh sách đầy đủ, tự mình hướng dẫn quá trình thay đổi và bất kỳ ai sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó. Thứ hai, hãy tự hỏi, ai có thể nói có hoặc không với điều này? Xem qua danh sách những người mà bạn phải xin phê duyệt ở bất kỳ bước nào đối với thay đổi, bao gồm cả công việc sau khi thay đổi được ban hành. Đây là những người bạn cần có sự tham gia nhiều nhất. Lý tưởng nhất là bạn muốn họ tham gia ngay từ đầu để tránh bị chệch hướng sau khi hoàn thành công việc. Trong danh sách này, bạn nên bao gồm bất kỳ người gác cổng nào có thể nói có hoặc không, giữ lại hoặc cho phép các tài nguyên cần thiết hoặc có thể cấp phê duyệt, cấp phép hoặc giấy phép. Thứ ba, hãy tự hỏi ai có quyền lợi nhưng không nhất thiết có quyền lực. Điều này có thể chỉ đơn giản là vì tò mò, chẳng hạn như ai đó từ bộ phận khác đang theo dõi xem mọi việc diễn ra như thế nào trong nhóm của bạn hoặc những người có thể tạo ra sự chú ý và có thể gây ra vấn đề như cổ đông, cơ quan chính phủ, hoặc những người ở khu vực xung quanh bạn. Khi bạn có danh sách của mình, hãy xếp hạng chúng theo hai thang đo. Một, họ có bao nhiêu sức mạnh? Và hai, họ có bao nhiêu tiền lãi? Bạn sẽ kết thúc với bốn loại bên liên quan. Những người có lãi suất thấp và quyền lực thấp, những người này bạn thực sự không cần phải lo lắng quá nhiều. Những người có hứng thú thấp nhưng có quyền lực cao, với những người này, hãy kiểm tra kỹ xem họ có thực sự không có hứng thú hay ít nhất là tìm ra những điều cần tránh để đảm bảo rằng họ không quan tâm. Các bên liên quan có lợi ích cao và quyền lực thấp, những người này có thể là những người cổ vũ tuyệt vời hoặc điều đó có thể gây khó chịu đến mức những người có quyền lực phải hành động. Luôn cập nhật thông tin cho họ và yêu cầu họ đóng góp ý kiến. Và những người có quyền lực cao và sự quan tâm cao, đây là những người mà bạn nên có mặt tại bàn đàm phán ngay từ khi bạn có thể xác định được họ. Hãy chắc chắn rằng họ cảm thấy tiếng nói của họ được lắng nghe. Hãy chú ý đến tất cả các bên liên quan của bạn nhưng chủ yếu là hai loại cuối cùng. Và bạn nên khôn ngoan nếu có thêm nhiều người khác để mắt đến danh sách của mình chỉ để kiểm tra nhận thức của bạn. Tôi đã thấy những người có quan tâm nhưng có quyền lực thấp xây dựng liên minh để làm hỏng các dự án. Và cũng như với khách hàng của tôi, tôi đã thấy những bên không quan tâm cũng trở nên quan tâm đến việc các dự án bị trật bánh. Sự phân tích sâu sắc của bạn về các bên liên quan sẽ giúp tránh được những rủi ro này.

Xây dựng liên minh:

– Sự thay đổi không thể được thực hiện một mình. Cần có người tham gia thì mới có thể thành công. Xây dựng liên minh đòi hỏi trước tiên bạn phải xác định xem bạn muốn và cần ai trong liên minh của mình, sau đó xây dựng ý thức cấp bách. Điều này rõ ràng sẽ phụ thuộc vào tổ chức của bạn và nhu cầu nhóm của bạn.

Một khi bạn đã xác định được ai, bạn cần xây dựng ý thức cấp bách và khiến liên minh này cảm thấy rằng những thay đổi cần phải xảy ra ngay bây giờ. Cảm giác cấp bách thực sự sẽ phụ thuộc vào những thay đổi là gì và bạn cần thuyết phục ai. Vì vậy, bạn sẽ cần thực hiện một số đánh giá để xác định xem lý lẽ thay đổi của bạn là gì đối với mỗi cá nhân. Một số điều tốt nhất cần tập trung vào bao gồm làm thế nào mọi thứ sẽ tốt hơn, điểm mấu chốt theo giá trị đồng đô la là gì, bạn có thể xác định chi phí và lợi ích của bây giờ so với sau này không. Hãy suy nghĩ về lý lẽ của bạn, suy nghĩ về dữ liệu của bạn và suy nghĩ về những điều hấp dẫn về mặt cảm xúc mà bạn có thể rút ra từ đó. Và hãy làm điều này với từng người mà bạn cần tiếp cận. Nếu bạn tập hợp được liên minh phù hợp ngay từ đầu, họ có thể đã tin tưởng vào ý tưởng của bạn. Vì vậy, hãy mang lại cảm giác cấp bách cho cách tiếp cận ban đầu của bạn khi bạn đang ở trong chiến hào và khi bạn theo dõi các cập nhật trạng thái và hành động đánh giá cao. Điều này sẽ giúp ích rất nhiều cho bạn vào lần tới khi bạn cần xây dựng một liên minh khác.

Xây dựng kế hoạch:

Điều quan trọng là bạn phải dành thời gian để đảm bảo rằng kế hoạch của bạn được xây dựng và mọi người biết vai trò của họ là gì cũng như những gì bạn mong đợi ở họ.

Một, kế hoạch của bạn có phù hợp với phân tích của bạn không? Việc xem lại và đảm bảo rằng bạn đang giải quyết những gì bạn thiết lập để giải quyết là điều cần thiết để tránh dự án bị leo thang và chệch khỏi mục tiêu ban đầu. Đây là thời điểm tốt để nhờ người khác xem xét suy nghĩ của bạn và làm việc chỉ để đảm bảo rằng bạn không bỏ sót điều gì.

Thứ hai, kế hoạch của bạn có được trình bày theo trình tự hợp lý không? Sử dụng các kỹ thuật lập kế hoạch dự án tốt có thể giúp bạn điều này. Tôi thường bắt đầu với mục tiêu cuối cùng và nói rằng tôi muốn sự thay đổi này được thực hiện vào ngày này và sau đó tôi sẽ làm ngược lại. Vì vậy, nếu bạn biết sẽ mất hai tuần để đào tạo mọi người về phần mềm mới và bạn biết sẽ mất một tuần để triển khai phần mềm mới và bạn biết sẽ mất một tháng để có được phần mềm mới, được mã hóa và thử nghiệm, khi đó bạn biết mình còn ít nhất hai tháng nữa và khi đó bạn có thể xem xét những bước cần thực hiện và khi nào.

Thứ ba, kỳ vọng có rõ ràng đối với tất cả những người có vai trò không? Mọi người nên biết cái gì, khi nào, như thế nào và ở đâu. Vai trò của mọi người phải rõ ràng, ngắn gọn và tất cả các sản phẩm được giao phải được hiểu rõ.

Thứ tư, bạn đã đặt ra các điểm kiểm tra với thành công có thể đo lường được về mặt định lượng chưa? Làm thế nào bạn biết được liệu bạn có thành công trong việc thực hiện kế hoạch của mình hay không? Đâu là điểm bạn cần kiểm tra và đảm bảo rằng mọi thứ đang đi đúng hướng?

Thứ năm, bạn đã xây dựng các tình huống dự phòng trong kế hoạch của mình chưa? Bạn sẽ gặp phải những trở ngại, rào cản và sự đổ vỡ bất ngờ, và mọi chuyện sẽ không diễn ra đúng như bạn dự định, bạn sẽ làm gì khi điều đó không xảy ra? Bạn sẽ giải thích nó như thế nào? Càng có nhiều ý tưởng, bạn càng có nhiều khả năng để có câu trả lời khi có điều gì đó xảy ra. Bạn vẫn có thể gặp điều gì đó bất ngờ nhưng càng nghĩ đến thì khả năng đó càng ít xảy ra.

Thứ sáu, bạn có lập lịch trình khi nào cần có sẵn nguồn lực không? Đây có thể là những nguồn lực cứng như vật liệu, sản phẩm, v.v. hoặc có thể là đào tạo, có thể là nhân viên. Dù thế nào đi nữa, hãy đảm bảo rằng bạn biết các tài nguyên sẽ đến nơi cần đến khi chúng cần đến đó để tránh sự chậm trễ không mong muốn. Mọi người tham gia có đủ kỹ năng cần thiết để thành công không? Đánh giá nhóm của bạn đang ở đâu và chuẩn bị cho sự thay đổi sẽ tiếp thêm sức mạnh cho nhóm của bạn và khiến mọi việc diễn ra suôn sẻ. Phần mềm mới sắp ra mắt, hãy đảm bảo mọi người được đào tạo về cách sử dụng phần mềm đó. Ai đó sẽ cần tương tác với khách hàng và họ chưa từng làm điều đó trước đây. Hãy chắc chắn rằng họ đã được đào tạo về dịch vụ khách hàng.

Thứ tám, bạn đã viết ra cách thức và thời điểm việc giao tiếp sẽ diễn ra chưa? Đến thời điểm này còn rất nhiều điều và bạn cần xác định cách bạn sẽ truyền đạt kế hoạch thay đổi, xác định khi nào họ cần thông báo cho bạn, cách thức và thời điểm bạn sẽ đưa ra phản hồi cũng như cách thức và thời điểm bạn sẽ báo cáo những thành công và những thất bại. Nếu bạn xây dựng tám điểm kiểm tra này vào kế hoạch của mình, bạn sẽ có nhiều khả năng thực hiện thành công các thay đổi và đạt được kết quả tích cực.

Giao tiếp đủ:

– Hầu hết các nhóm đều cảm thấy như họ có quá nhiều thông tin nhưng đồng thời cũng cảm thấy như họ không có thông tin họ thực sự cần. Đây là một thách thức và sự thay đổi chung. Và một điều mà bạn cần phải suy nghĩ kỹ lưỡng và chuẩn bị. Các nhà nghiên cứu, Philip Kẹpitt, Robert DeKoch và Thomas Cashman có thể giải quyết vấn đề này bằng cách xem xét một số chiến lược giao tiếp phổ biến và cố gắng tìm ra lý do tại sao một số hoạt động còn một số thì không.

Họ quan sát thấy lượng thông tin được cung cấp liên tục và nhận ra rằng cả hai thái cực đều không hiệu quả. Đây là lúc bạn chỉ cần cung cấp tất cả thông tin về mọi thứ bạn có. Điều này có thể khiến mọi người cảm thấy vừa choáng ngợp vừa trớ trêu thay lại không hiểu rõ. Nhóm của bạn khó có thể biết họ cần chú ý đến điều gì và sàng lọc tất cả dữ liệu để tìm ra điều họ cần. Nếu không có đủ thông tin, nhóm của bạn sẽ bắt đầu tự tạo ra thực tế của riêng mình. Bạn phải cho mọi người biết một số thông tin và những gì họ nên chú ý. Vì vậy, đừng giao tiếp quá nhiều hoặc quá ít. Tìm sự cân bằng, vừa đủ thông tin mà không bị choáng ngợp hoặc dư thừa và sau đó phản hồi khi cần thêm thông tin. Nếu có thể làm được điều đó, bạn có thể sẽ thành công hơn trong việc huấn luyện tổ chức của mình thông qua những thay đổi.

Thực hiện và học tập:

Những thay đổi diễn ra theo những cách khác nhau và đôi khi không phải là lý tưởng. Và chúng ta phải mất một thời gian để tìm ra lý do tại sao mọi thứ không diễn ra như mong đợi. Chúng ta sẽ bị cuốn vào việc cố gắng tìm ra lý do tại sao mọi thứ sau khi thay đổi lại khó khăn hơn trước và để bản thân chán nản. Và có thể các bạn thường thấy mọi thứ quay trở lại như cũ.

Mãi cho đến khi chúng ta bắt đầu đọc và tìm hiểu thêm về sự thay đổi của tổ chức, chúng ta sẽ hiểu được điều gì đã tạo nên sự khác biệt giữa những sáng kiến ​​thay đổi. Khi mọi việc không diễn ra tốt đẹp, đó thường là sai sót trong giai đoạn thực hiện. Chúng ta cần chú ý bốn bước triển khai cơ bản khi chúng ta mang đến sự thay đổi mới.

Thứ nhất là coi việc thực hiện là thời gian học tập. Trong giai đoạn đầu này, tất cả các bên liên quan phải hiểu rõ rằng mọi thứ sẽ không diễn ra hoàn hảo. Có thể sẽ xảy ra những vấn đề không mong muốn và lợi ích của sự thay đổi sẽ không có ngay lập tức. Nếu mọi người đều mong đợi điều bất ngờ thì những điều đó ít có khả năng:

A, bị coi là tiêu cực và B, làm chệch hướng sự thay đổi.

Ngoài ra, nếu bạn coi giai đoạn triển khai là quá trình học tập, thì bạn thực sự có thể tích hợp thay đổi hiệu quả hơn nhiều bằng cách đảm bảo rằng bạn đang tạo cơ hội cho nhóm nói ra điều gì hiệu quả và điều gì không hiệu quả, những điều chỉnh nào cần được thực hiện. Bước tiếp theo là: đừng sợ nhóm tạo ra sự đổi mới và cách họ làm việc với sự thay đổi. Giả sử bạn áp dụng một phương pháp mới để xử lý hàng tồn kho sắp đến. Sáng kiến ​​thay đổi của bạn phải có quy trình được vạch ra rõ ràng. Nhưng nếu một trong các thành viên trong nhóm của bạn tìm thấy một lối tắt hoạt động hiệu quả hơn nữa, hãy cùng họ khám phá điều đó và quyết định xem đây có phải là thứ có thể được tích hợp vào sự thay đổi không? Bằng cách cho phép nhóm thử nghiệm sự thay đổi và điều chỉnh nó theo cách họ làm việc, bạn có nhiều khả năng tích hợp sự thay đổi hoàn toàn vào kiến ​​thức và văn hóa được thể chế hóa. Bước ba, tìm kiếm và nêu bật những thắng lợi nhỏ ban đầu.

Một trong những điều bạn có thể làm trong kế hoạch của mình là tích hợp một số thành quả thấp. Nghiên cứu cho thấy rằng khi các nhóm có thể hoàn thành những việc nhỏ, dễ dàng, điều đó sẽ tạo ra động lực và quan điểm tích cực. hướng tới những điều khó khăn hơn. Những chiến thắng này có thể là một quá trình đào tạo diễn ra tốt đẹp hoặc có thể là một bước quan trọng đã hoàn thành sớm hoặc ai đó làm điều gì đó đặc biệt xuất sắc.

Dù thế nào đi nữa, hãy tìm kiếm những chiến thắng và nêu bật chúng với nhóm của bạn cũng như các bên liên quan khác. Cuối cùng, đừng quá chỉ trích. Sẽ có những sai lầm xảy ra. Nếu quá chỉ trích, bạn sẽ tạo ra sự bất hòa trong nhóm của mình và tạo ra quan điểm tiêu cực về sự thay đổi. Cho phép sai lầm, thay vào đó hãy sử dụng chúng như một cách để học hỏi. Khi thực hiện thay đổi, mục tiêu của bạn là đảm bảo rằng mọi người đều tham gia và học cách tích hợp thay đổi tốt nhất. Và nếu bạn làm đúng, bạn có thể tìm thấy những cơ hội mà bạn thậm chí chưa từng nghĩ đến, có thể giúp nhóm và tổ chức của bạn trở nên tốt hơn.

Đánh giá thành công và xây dựng văn hóa:

– Một trong những mô hình thay đổi kinh điển là mô hình Unfreeze-Change-Refreeze của Kurt Lewin. Nó đã tồn tại được một thời gian dài nhưng vẫn thể hiện khá rõ những gì đang diễn ra trong sự thay đổi. Giai đoạn cuối cùng của mô hình này là đóng băng lại. Ý tưởng là bạn phải giải phóng những gì đang xảy ra để chỉ ra lý do tại sao chúng ta cần thay đổi, tạo ra cảm giác cấp bách, v.v., sau đó bạn tạo ra sự thay đổi. Nhưng để thực sự tạo ra sự thay đổi lâu dài, bạn phải thể chế hóa những thay đổi đó. Chúng phải được tích hợp vào văn hóa tổ chức để sự thay đổi vẫn là một phần của tổ chức. Nếu bạn muốn đảm bảo rằng sự thay đổi của mình kéo dài, có một số điều quan trọng bạn có thể làm. Trước khi bạn đóng băng lại, trước khi tìm cách thể chế hóa sự thay đổi, bạn phải đảm bảo rằng sự thay đổi đã thành công. Vì vậy, bạn cần quay lại những thước đo thành công mà bạn đã tạo ra trong kế hoạch của mình và đánh giá xem bạn đã hoàn thành được mục tiêu của mình hay chưa. Điều này không có nghĩa là sáng kiến ​​thay đổi của bạn sẽ phù hợp hoàn hảo với mong đợi của bạn. Nhưng bạn cần đánh giá những gì bạn đã đạt được và đảm bảo rằng nó ở đúng vị trí trước khi tìm cách làm cho nó lâu dài hơn.

Vậy là bây giờ bạn đã đo xong và hài lòng với kết quả. Làm thế nào để bạn chắc chắn rằng sự thay đổi được giữ nguyên? Làm thế nào để bạn đóng băng nó? Hãy bắt đầu bằng việc ăn mừng thành công đó. Hãy là người cổ vũ cho những người tham gia, với ban lãnh đạo tổ chức và với bất kỳ bên liên quan quan trọng nào khác. Hãy để họ nói về nó nữa. Càng nói tích cực về sự thay đổi từ mọi cấp độ thì nó càng có khả năng được duy trì. Bạn cũng có thể đóng khung nó theo văn hóa và giá trị hiện tại của tổ chức. Nếu bạn nói về việc sự thay đổi này phù hợp như thế nào với các giá trị văn hóa đã tồn tại và ban hành của bạn, thì những người khác sẽ có nhiều khả năng chấp nhận sự thay đổi hơn vì nó có vẻ tự nhiên hơn. Một lưu ý ở đây là đảm bảo rằng bạn đang nói về các giá trị được ban hành chứ không chỉ các giá trị được nêu.

Đó phải là những giá trị mà công ty thực sự nắm giữ chứ không phải những giá trị mà họ chỉ nói là họ nắm giữ. Và luôn xây dựng các bước giải trình trách nhiệm thành thói quen của tổ chức. Nếu bạn không kiểm tra để đảm bảo các quy trình mới được áp dụng, mọi người có xu hướng quay lại các thói quen cũ. Những thói quen mới cần có thời gian để hình thành. Bạn phải thiết lập các cách để tiếp tục kiểm tra. Giả sử bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề nhà hàng của mình không được sạch sẽ. Vì vậy, bạn đặt biểu đồ công việc phụ hàng tuần cho máy chủ của mình. Nhưng không ai kiểm tra xem liệu công việc phụ đó có được thực hiện hay không. Cuối cùng, nó sẽ ngừng hoàn thành. Vì vậy, hãy chắc chắn rằng bạn có một danh sách kiểm tra mà ai đó phải ký vào. Xây dựng một cái gì đó để đảm bảo rằng mọi thứ liên tục diễn ra theo cách chúng phải đi. Việc đóng băng lại được cho là quan trọng hơn việc giải phóng và bản thân sự thay đổi. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng bạn tuân thủ và củng cố sự thay đổi như một phần văn hóa của tổ chức. Hãy dành một phút ngay bây giờ. Hãy suy nghĩ về bất kỳ thay đổi nào trong quá khứ mà bạn có thể cần phải kiểm tra và đóng băng lại. Nếu thứ gì đó đang tan băng, hãy tiếp tục và mở tủ đông đó trở lại.

PHẢN ỨNG TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI VÀ VƯỢT QUA TRỞ NGẠI

Các giai đoạn phản ứng:

– Mọi người phản ứng với sự thay đổi giống như cách họ phản ứng với nỗi đau buồn hoặc mất mát. Phần lớn, bởi vì phần lớn vấn đề của mọi người đối với sự thay đổi có thể là cảm giác mất mát. Điều này có thể liên quan đến việc mất các mối quan hệ, mất địa vị, sự rõ ràng trong công việc, sự an toàn, mất ý thức về năng lực, các mối quan hệ, lực kéo hoặc mất vị thế. Vì vậy, thật hợp lý khi mô hình mô tả sự đau buồn cũng sẽ phù hợp với cách mọi người thường phản ứng trước sự thay đổi. Điều này có thể giúp bạn biết điều gì sẽ xảy ra với các sáng kiến ​​thay đổi và từ đó lập kế hoạch tốt hơn. Mô hình mà các bạn thấy thường xuyên nhất dựa trên tác phẩm của Elisabeth Kubler-Ross và nói rằng mọi người đều trải qua bốn giai đoạn chung khi đối mặt với sự thay đổi.

Giai đoạn một là hiện trạng. Vì vậy, đây là sự thay đổi trước, nhưng khi sự thay đổi đã được quyết định. Những gì bạn có thể mong đợi được thấy là những thứ như sốc và phủ nhận. Đây là lúc mọi người có thể nghĩ rằng sự thay đổi sẽ không xảy ra. Để quản lý giai đoạn này, bạn nên chuẩn bị thông tin và hỗ trợ.

Giai đoạn hai, sự gián đoạn. Đây là nơi sự thay đổi thực sự bắt đầu xảy ra. Ở đây bạn có xu hướng nhìn thấy sự tức giận và sợ hãi. Hãy nhớ rằng nỗi sợ hãi này có thể dựa trên rất nhiều thứ. Điều đó có thể là do họ không làm việc bên cạnh người đó và tự hỏi liệu họ có đánh mất mối quan hệ đó hay không. Có thể công việc của họ đang thay đổi. Vì thế họ không chắc mình có đủ năng lực hay không. Với mỗi người trong số này, mọi chuyện có thể trở nên trầm trọng hơn khi đây là một phần bản sắc của họ. Ở giai đoạn này, bạn có nhiều khả năng sẽ thấy sự phản kháng và phản đối tích cực hơn. Bạn cần chắc chắn rằng bạn thừa nhận nó và xử lý nó tương đối nhanh chóng. Vì vậy, hãy chuẩn bị sẵn một kế hoạch rõ ràng, ngắn gọn và đảm bảo rằng luôn có người sẵn sàng phân tích tình huống và phản ứng trước những phản đối. Loại bỏ các trở ngại và giải quyết những nơi có tác động tiêu cực. Hai cảnh báo quan trọng ở đây. Một là mặc dù nỗi sợ hãi có thể vô căn cứ nhưng điều đó không có nghĩa là nó không thực tế đối với họ. Và thứ hai là đôi khi nỗi sợ hãi hình thành và sự thay đổi sẽ có tác động tiêu cực. Hãy chắc chắn rằng bạn chú ý đến cả hai điều này.

Giai đoạn thứ ba là thăm dò. Đây là nơi mọi người bắt đầu chấp nhận sự thay đổi và vượt qua quan điểm cho rằng có thể tránh được sự thay đổi. Ở đây mọi người bắt đầu nói, “Chà, điều đó sẽ xảy ra, vậy điều này có ý nghĩa gì với tôi?” Bạn nên mong đợi mọi người bắt đầu thử nghiệm những thay đổi. Họ sẽ bắt đầu thấy một số lợi ích và những khía cạnh không có lợi của sự thay đổi. Và họ sẽ học cách thích nghi. Để đạt được thành công tốt nhất ở giai đoạn này, bạn muốn duy trì đường dây liên lạc cởi mở. Hãy chuẩn bị để tích hợp các đề xuất của họ theo những cách có ý nghĩa, đồng thời thừa nhận và nắm bắt những lĩnh vực mà sự thay đổi không diễn ra như mong đợi và bạn có thể thích ứng.

Giai đoạn cuối cùng là xây dựng lại. Ở đây, bạn nên bắt đầu thấy sự cam kết. Khi mọi người bắt đầu thấy được lợi ích của sự thay đổi, họ bắt đầu đón nhận nó và tích hợp nó vào thói quen của mình. Thành thật mà nói, có những lúc không phải ai trong nhóm cũng có thể vượt qua được giai đoạn này. Tôi đã thấy một số người kiên quyết phản đối việc tiến hành thay đổi trước khi phần còn lại của tổ chức đến đây. Và đôi khi, điều đó không sao cả. Bạn không thể luôn luôn làm hài lòng tất cả mọi người. Đây thực sự là giai đoạn mà mọi thứ bắt đầu trở lại mức độ công việc như trước khi bạn bắt đầu thay đổi. Vì vậy, hãy chuẩn bị tinh thần để thấy năng suất, sự hài lòng và các thước đo thành công khác bị giảm sút trong suốt chặng đường cho đến giai đoạn xây dựng lại. Ở đây kế hoạch của bạn đã được đền đáp và bạn thấy sự cải thiện. Tôi muốn bạn nhạy cảm với những giai đoạn khác nhau mà mọi người sẽ trải qua. Và tôi muốn bạn thừa nhận rằng mọi người chắc chắn sẽ di chuyển với một tốc độ khác nhau. Và điều tôi không muốn bạn làm là nản lòng. Nếu bạn tiếp cận những thay đổi với mục đích tốt và niềm tin thực sự rằng những thay đổi cuối cùng sẽ mang lại lợi ích tốt hơn cho mọi người, thì hãy tiếp tục với sự nhạy cảm và đồng cảm.

Chấp nhận hoặc mâu thuẫn khi thay đổi:

– Khi đối mặt với bất kỳ sự thay đổi lớn nào, thường có một số người chấp nhận hoặc tệ nhất là có thái độ mâu thuẫn về sự thay đổi đó. Những người này có thể bị lãng quên khi vội vàng giải quyết những người có phản ứng tiêu cực hơn, nhưng tôi luôn cố gắng tìm kiếm những người này sớm. Nếu tôi đã làm tốt công việc của mình thì khi tôi tuyên bố thay đổi, tôi đã có rất nhiều người đứng về phía mình và tôi cũng đã xác định được những người không ủng hộ. Nếu bạn biết ai là người có mâu thuẫn và bạn biết ai đang chấp nhận, bạn có thể tận dụng kiến ​​thức đó để cải thiện sự thành công của những thay đổi của mình. Hãy bắt đầu với sự mâu thuẫn. Mục tiêu đầu tiên của bạn là đánh giá lý do tại sao họ thờ ơ. Có thể chỉ là sự thay đổi không ảnh hưởng đến họ, và nếu đúng như vậy, có lẽ cứ để họ như vậy. Nhưng nếu thay đổi ảnh hưởng đến họ, bạn phải cẩn thận vì đó cũng có thể là dấu hiệu cho thấy nhìn chung họ đã bị kiểm tra và bạn không muốn điều đó xảy ra với nhóm của mình. Bạn muốn mọi người tham gia và bạn muốn mọi người có ý kiến. Vì vậy, hãy trao đổi với họ về lý do tại sao họ lại có thái độ mâu thuẫn và cung cấp cho họ thông tin họ cần. Hãy thử xem liệu bạn có thể khiến họ nói về những mặt tích cực của sự thay đổi và chuyển họ sang trạng thái chấp nhận thay vì chỉ có thái độ mâu thuẫn hay không. Có thể bạn vừa tìm được cho mình một người cổ vũ mới cho sáng kiến ​​của mình.

Tiếp theo, bạn có thể gặp được một người chấp nhận sự thay đổi nhưng không nhiệt tình cho lắm. Thật tuyệt. Nhưng bạn muốn chắc chắn rằng bạn đang tận dụng sự chấp nhận đó. Để làm được điều đó, hãy đảm bảo rằng họ chấp nhận những gì bạn thực sự đang nói. Có khả năng ai đó chấp nhận một sự thay đổi vì họ không hiểu rõ về nó không? Nếu vậy, điều này có thể nhanh chóng biến một người có vẻ chấp nhận thành một người từ chối cứng rắn hoặc tệ hơn, một người nào đó tích cực chống lại sự thay đổi khi họ ngạc nhiên trước thực tế của sự thay đổi.

Đưa những người chấp nhận của bạn đến bàn thảo luận và đảm bảo rằng họ hoàn toàn bắt kịp tiến độ. Khi bạn nói chuyện với họ, hãy tìm hiểu xem họ thấy điều gì là tích cực trong sự thay đổi. trong vòng kết nối của họ và một người cổ vũ nói chung. Trao cho họ quyền tự chủ và trách nhiệm để tác động tích cực đến những người có thể không thực hiện tốt điều đó. Hãy hỏi họ, “Này, nếu bạn thấy mọi người đang gặp khó khăn, bạn có thể cho tôi biết để chúng tôi có thể giúp đỡ họ không?” Hoặc giao cho họ một vai trò trong việc tích hợp sự thay đổi. Mục tiêu của bạn khi tích hợp thay đổi là làm cho nhóm của bạn cảm thấy như họ là những người áp dụng sớm và có quyền tự chủ, ngay cả với các quy trình mới. Bằng cách huấn luyện các thành viên thờ ơ trong nhóm có nhiều quyền sở hữu hơn đối với ý kiến ​​của mình, bạn có thể sẽ thấy rằng họ thể hiện quyền tự chủ nhiều hơn trong tương lai. Nếu họ liên kết cảm giác đó với những thay đổi?

Từ chối thay đổi:

– Tôi đã thấy sự từ chối thay đổi biểu hiện theo một số cách. Tôi vẫn nhớ một người mà tôi đang làm việc cùng trong lĩnh vực huấn luyện và phát triển khả năng lãnh đạo. Anh ấy thực sự đã tham dự một hội thảo mà tôi đã tham gia và sau đó tôi đã làm một số việc với nhóm của anh ấy. Bằng cách xác định sự từ chối đến từ đâu, bạn có thể chuẩn bị để vượt qua nó. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến mọi người phủ nhận sự thay đổi là do lịch sử đã thay đổi trong quá khứ.

Trước đây họ đã được thông báo rằng mọi thứ sẽ thay đổi và nó đã không được thực hiện. Điều này cũng xảy ra ở những tổ chức luôn nói rằng họ sẽ tiến hành thay đổi và sau đó là không có gì thay đổi. Nếu bạn ở trong một tổ chức đã từng thay đổi, bạn có thể sẽ phải đối mặt với sự từ chối. Đây là một điều khó khăn vì ngoài việc chờ đợi họ, bạn phải thuyết phục họ rằng lần này sẽ khác. Vì vậy, bạn thực sự sẽ phải xây dựng trường hợp của mình. Bạn sẽ phải lấy lại niềm tin của họ. Cách bạn thực hiện việc này sẽ khác nhau đối với từng trường hợp. Tuy nhiên, nếu bạn là người khởi xướng thay đổi, bạn có thể đảm bảo rằng bạn sẽ làm đúng lời hứa của mình. Nhóm của bạn có thể phủ nhận từ đầu đến cuối, nhưng theo thời gian, họ sẽ bắt đầu nhìn bạn khác đi, và thay đổi khác đi.

Với tư cách là người triển khai, đặc biệt nếu bạn cũng biết rằng nó có thể sẽ không được duy trì. Điều tốt nhất bạn có thể làm chỉ là cố gắng làm cho nó hoạt động. và có sẵn các biện pháp dự phòng nếu nó được khôi phục.

Một lý do khác khiến mọi người từ chối thay đổi là khi họ cảm thấy có những người trong tổ chức có quyền ngăn chặn sự thay đổi. Đây có thể là đại diện của công đoàn, một cá nhân chống lại nó và nắm giữ quyền lực chính thức, hoặc họ hoặc ai đó mà họ biết cảm thấy rằng họ có đủ quyền lực không chính thức để có thể tác động đến quan điểm phổ biến đến mức trật bánh. Với những cá nhân như thế này, điều quan trọng là phải nói chuyện trực tiếp với họ.

Lý tưởng nhất là bạn đã cho họ tham gia vào kế hoạch ngay từ đầu, điều này khiến điều này ít xảy ra hơn. Nhưng nếu điều này xuất hiện sau thực tế, hãy tìm ra người mà họ cảm thấy có quyền lực và thu hút những người đó ngay lập tức để tìm ra cách khiến họ chấp nhận sự thay đổi. Lý do phổ biến cuối cùng khiến mọi người từ chối thay đổi chỉ đơn giản là do mệt mỏi. Họ đã trải qua quá nhiều thay đổi và họ kiệt sức. Nếu bạn là người khởi xướng, hãy đảm bảo rằng bạn đang xây dựng những tiếng nói có thể giúp bạn thành công. Nếu bạn là người triển khai, bạn phải thực hiện việc này theo từng trường hợp. Hãy thử lại, tìm cách để sự thay đổi này kéo dài. Bạn có thể sẽ gặp phải những người từ chối thay đổi vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình. Bạn thậm chí có thể là người từ chối sự thay đổi của chính mình. Nhưng nếu bạn đang xây dựng kỹ năng lãnh đạo của mình xoay quanh sự đồng cảm và đáng tin cậy, bạn có thể sẽ dễ dàng thuyết phục những người từ chối đó hơn và cho họ thấy rằng sự thay đổi thực sự có thể chính là điều họ cần.

Chống lại sự thay đổi:

Trước khi tìm ra cách vượt qua lực cản, trước tiên tôi phải hiểu nó đến từ đâu. Sự kháng cự với sự thay đổi thường xuất phát từ đâu để bạn có thể lập kế hoạch vượt qua nó. Đầu tiên, tôi cần bạn nhận ra rằng sự phản kháng là phản ứng bình thường trước sự thay đổi. Hầu hết mọi người đều có phần chống lại sự thay đổi, họ hòa vào nhịp điệu tự nhiên, khuôn mẫu của mình và khi những điều đó bị gián đoạn, điều đó khiến mọi việc trở nên khó khăn hơn. Nhưng sự phản kháng càng gia tăng do nỗi sợ hãi về những điều chưa biết, nghiên cứu về sự không chắc chắn cho thấy rằng nhân viên thà có thông tin tiêu cực còn hơn không có thông tin nào cả. Ngoài ra, khi nhóm của bạn phải đối mặt với sự không chắc chắn, họ có thể lấp đầy những khoảng trống đó bằng những ý tưởng không chính xác và đôi khi tiêu cực hơn. Bạn không thể luôn nói với họ mọi thứ, nhưng nếu A, bạn nói với họ những gì bạn có thể, và B, bạn cho phép họ đặt câu hỏi và tìm hiểu thông tin, họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn.

Ngay cả một cảm giác kiểm soát nhỏ cũng có thể làm giảm sự phản kháng do nỗi sợ hãi về những điều chưa biết. Một điều khác có thể làm tăng cường sự phản kháng là động lực bảo thủ tự nhiên. Một số người có mối quan tâm cao hơn đến việc duy trì tính liên tục. Điều này đôi khi còn được gọi là kháng cự mù quáng. Đây là điều tôi đã nói cách đây không lâu, một số người chỉ thích mọi thứ như hiện tại. Để khắc phục điều này, hãy tập trung vào lý do tại sao chúng ta cần thay đổi, điều gì sẽ tốt hơn và cũng nhận ra rằng cuối cùng những người này sẽ đồng tình.

Họ có thể là những người lạc hậu, nhưng cuối cùng bạn sẽ khiến họ đi cùng. Cuối cùng, và đây là một điều thực sự quan trọng, mối lo ngại về mất mát cá nhân có thể làm tăng thêm sự phản kháng. Đây không nhất thiết phải là thứ mà họ thực sự sắp đánh mất, nó có thể là cảm giác về sự mất mát. Sự mất mát này biểu hiện theo một số cách. Đó có thể là sự mất an toàn, nhân viên không còn cảm thấy kiểm soát được tương lai. Có thể là mất năng lực. Khi ai đó thực sự giỏi những gì họ làm, điều đó có thể trở thành một phần bản sắc của họ và khi bạn thay đổi cách họ làm việc, họ sẽ không còn cảm thấy tự tin nữa. Nó có thể là sự mất mát các mối quan hệ. Khi bạn làm việc với mọi người, bạn phát triển mối quan hệ và với những thay đổi, bạn có thể không gặp lại những người bạn từng gặp hàng ngày hoặc bạn có thể mất đi cảm giác đồng đội mà bạn có trước đây. Nó có thể là sự mất phương hướng. Trước khi thay đổi, nhân viên biết họ sẽ đi đâu và hiểu cách đi đến đó. Và bây giờ con đường đó u ám và thậm chí có thể đã biến mất.

Và cuối cùng, có thể là mất lãnh thổ. Điều này có thể bao gồm không gian tâm lý hoặc vật chất. Nếu có những thay đổi trong phân công công việc hoặc nơi họ đang làm việc, họ có thể lo lắng về việc mất đi trách nhiệm hoặc văn phòng mà họ đã gắn bó. Khi quản lý từng vấn đề này, điều quan trọng là ít nhất bạn phải thừa nhận nỗi sợ hãi của họ. Thừa nhận những gì họ đang cảm thấy, ngay cả khi nỗi sợ hãi có phần vô căn cứ, sau đó nếu bạn có thể xoa dịu nỗi sợ hãi, hãy làm như vậy bằng cách nói chuyện với họ về việc những thay đổi sẽ không ảnh hưởng đến họ như thế nào.

Tuy nhiên, nếu nỗi sợ hãi được hình thành và những điều họ sợ hãi có thể xảy ra, hãy làm việc với họ để tìm ra biện pháp kiểm soát và con đường phía trước cho phép họ vượt qua nỗi sợ hãi. Tuy nhiên, đôi khi bạn sẽ phải đối mặt với sự phản kháng dựa trên cơ sở ý thức hệ. Sự phản kháng về mặt ý thức hệ là khi họ không đồng ý với sự thay đổi. Họ cảm thấy đó là điều sai trái đối với nhóm, bản thân họ hoặc tổ chức. Cách tốt nhất để đáp lại điều này là có một cuộc đối thoại cởi mở. Bạn có thể thấy rằng họ đúng và sử dụng ý tưởng của họ để tạo ra sự thay đổi tốt hơn. Bạn có thể thấy rằng bạn không đồng ý. Bạn có thể nỗ lực thuyết phục họ nhưng cũng nên biết rằng đôi khi sẽ có người không đồng tình và đôi khi những người đó sẽ quay lại và đôi khi họ sẽ tiếp tục. Với mọi sự phản kháng, hãy chắc chắn đối đầu với nó và tạo ra một cuộc đối thoại cởi mở. Điều này sẽ nâng cao cơ hội thành công của bạn và tạo nên một nhóm cởi mở và gắn kết hơn.

Vượt qua sự phản kháng

– Tôi từng tiếp quản một nhà hàng hoạt động kém có một người quản lý được nhiều người yêu mến. Tôi không chỉ phải đối mặt với sự phản kháng của bạn đối với sự thay đổi, mà tôi còn phải đối mặt hoàn toàn với sự phản kháng tích cực từ một số nhân viên. Đặc biệt, có một người phục vụ đã nói thẳng vào mặt tôi rằng bạn không thể bảo tôi phải làm gì và sau đó tiếp tục làm chính xác những gì tôi đã bảo cô ấy không được làm. Tôi có một người chủ nhà đến và đi theo ý muốn và tôi có một người pha chế rượu làm theo mọi công thức khi tôi xem, nhưng ngay khi tôi không có mặt ở đó, anh ấy sẽ chỉ pha đồ ​​uống khi anh ấy thấy phù hợp. Cuối cùng tôi đã vượt qua được sự kháng cự ở đây và xoay chuyển tình thế sau khoảng sáu tháng. Và tôi đã có thể giữ được hầu hết mọi người. Khi bạn chấp nhận thay đổi, bạn có thể phải vượt qua cả sự kháng cự thụ động và chủ động.

Sự kháng cự chủ động dễ dàng được nhìn thấy hơn và do đó, việc giải quyết nó dễ dàng hơn đáng kể. Sự phản kháng tích cực có thể biểu hiện theo nhiều cách khác nhau: Từ chối thay đổi, đổ lỗi cho người khác về những thất bại, công khai giảm hiệu suất công việc, chống đối và tích cực tham gia vào xung đột tiêu cực, v.v. Mặt khác, sự phản kháng thụ động thì nguy hiểm hơn, có thể gây tổn hại nhiều hơn và khó giải quyết hơn. Đó có thể là việc trì hoãn chỉ một chút, che giấu thông tin, nói xấu sau lưng bạn, khéo léo khiến người khác không tuân thủ, làm giảm hiệu suất theo những cách khó xác định, làm trì hoãn thời gian phản hồi hoặc thậm chí chỉ là mỉa mai. Vậy làm thế nào để tôi vượt qua được những điều này? Vào thời điểm đó, tôi đã không nhận ra điều đó, nhưng tôi đã sử dụng sáu phương pháp được Kotter và Schlesinger xác định và được Tupper Cawsey và Gene Deszca mở rộng trong cuốn sách “Bộ công cụ cho sự thay đổi tổ chức” và được nhiều nhà nghiên cứu khác ủng hộ.

Đầu tiên, giáo dục và giao tiếp. Với tư cách là người khởi xướng thay đổi, đây là điều lẽ ra bạn phải tích hợp vào kế hoạch của mình. Nhưng nếu bạn là người thực hiện hoặc hỗ trợ thay đổi, bạn cần đảm bảo rằng bạn đang giải quyết sự không chắc chắn và thông báo cho tất cả những người tham gia về vai trò của họ cũng như cách thức và thời điểm thay đổi sẽ tác động đến họ.

Thứ hai, thúc đẩy sự tham gia. Nếu bạn có thể mời nhóm của bạn tham gia và cho họ tham gia trước khi bạn bắt đầu, đó là điều tốt nhất. Nhưng ngay cả sau đó, bạn vẫn có thể hỏi ý kiến ​​của họ, yêu cầu phản hồi và thu hút họ tham gia vào quá trình này. Bạn có thể mang chúng lên máy bay. Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng việc này mất rất nhiều thời gian.

Thứ ba, tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ. Đây là lúc bạn cần đảm bảo rằng bạn đang cung cấp các nguồn lực, đào tạo và hỗ trợ cần thiết để giúp họ thích ứng với sự thay đổi. Nếu bạn có thể làm việc với họ để xác định những thách thức của họ, giúp họ vượt qua những thách thức đó, bạn không chỉ khiến họ cảm thấy được hỗ trợ mà còn có nhiều khả năng nhận được câu trả lời trung thực và một nhóm gắn kết hơn.

Thứ tư, đàm phán và thỏa thuận. Đây không phải là lần đầu tiên bạn tham gia và cũng không phải là điều tôi thường giới thiệu, nhưng đôi khi để thu hút được những người tham gia chủ chốt, bạn phải cho đi và nhận lại một chút. Những thách thức trong việc đàm phán để vượt qua sự phản kháng có ba mặt. Đầu tiên, những người phải tham gia đàm phán thường ít tham gia và cam kết hơn. Thứ hai, những người khác có thể coi cuộc đàm phán này là không công bằng. Và thứ ba, thay vì trao quyền, bạn đang từ bỏ quyền lực, điều này có thể làm suy yếu vị thế của bạn trong tương lai. Điều đó đang được nói, đôi khi nó là cần thiết.

Thứ năm, thao túng và thu nạp. Bây giờ, tôi biết từ thao túng có ý nghĩa xấu, nhưng đôi khi bạn phải dựa vào việc đảm bảo một số người nhất định đạt được thứ họ muốn hoặc điều khiển người khác để có lợi cho bạn. Tuy nhiên, bạn phải hết sức cẩn thận với những điều này, vì nếu mọi người ý thức được việc bị thao túng, điều đó có thể phản tác dụng và thực sự khiến nỗ lực thay đổi của bạn trở nên khó khăn hơn.

Cuối cùng, có sự ép buộc rõ ràng hoặc ngầm. Đôi khi sự ép buộc là cần thiết. Đây có lẽ là giải pháp cuối cùng bạn sử dụng nhưng đôi khi lại là nơi duy nhất. Một số coi đó như một lời cảnh tỉnh và hết lòng dấn thân. Những người khác đã làm theo nó để giữ công việc của họ nhưng không phải là những nhân viên giỏi nhất và hầu hết những người còn lại theo thời gian, và một số từ chối và được các nhân viên còn lại yêu cầu rời đi, trong một số trường hợp, may mắn thay. Với mỗi thứ này, bạn cần phải cân nhắc chi phí và lợi ích. Một số mất thời gian, một số có rủi ro liên quan, nhưng tất cả chỉ nên được sử dụng khi cần thiết để giảm bớt sự phản kháng và làm cho sự thay đổi trở nên hiệu quả trong việc cải thiện nhóm và tổ chức của bạn.

Lời kết: Khi bạn hiểu rõ những gì bạn có thể và không thể kiểm soát là nền tảng của khả năng lãnh đạo giỏi và những nhà lãnh đạo giỏi có thể dẫn đến sự thay đổi hiệu quả và lâu dài. Ở bất kỳ cấp độ thay đổi nào, cho dù đó là tái cơ cấu tổ chức, chỉnh sửa hệ thống hay chỉ là thay đổi hành vi, nhóm và tổ chức của bạn sẽ được hưởng lợi từ quá trình chuyển đổi suôn sẻ và khả năng lãnh đạo rõ ràng.

Chúc các bạn thành công!

SprinGO sưu tầm và biên tập nội dung

SprinGO tư vấn Quản trị sự thay đổi


SprinGO đơn vị tư vấn về hệ thống Quản trị – Phát triển Con người và Tổ chức
Hãy liên hệ với chúng tôi khi bạn cần hỗ trợ

SPRINGO ĐÀO TẠO – TƯ VẤN HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ – PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI & TỔ CHỨC.

Hotline Tư vấn – Huấn luyện Doanh nghiệp
0969 798 944 (zalo, call…)
Hotline các khóa Huấn luyện/Đào tạo: 0984 394 338 (zalo, call…)
Email: hrspring.vn@gmail.com
Địa chỉ: KĐT Vinhome Gardenia Hàm Nghi, Cầu Diễn, Nam Từ Liêm, Hà Nội

Bài viết nổi bật
0 0 votes
Article Rating
Subscribe
Notify of
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
- Advertisment -
springocls.vn

Most Popular

0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x